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Depois da tormenta a visão sobre sua Cadeia de Suprimentos será a mesma?
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29/06/2009
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Fonte: Inbrasc
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Uma vez estabelecida a configuração de uma Cadeia de Suprimentos, entra em cena a gestão de sua operação em nível tático. Quatro grandes processos normalmente compõem uma Cadeia de Suprimentos sob o ponto de vista de fluxos físicos e de execução. São eles: suprir, fazer, entregar e retornar. E existe um quinto macro-processo, cujo papel é garantir a coesão, o tempo correto e a adequada alocação dos recursos nos quatro processos anteriores. Essa é a função do macro-processo “planejar”, que compreende desde a previsão de demanda da demanda, passando pelos planejamentos de distribuição e de produção até chegar ao planejamento de suprimentos. Este macro-processo, se conduzido de forma inadequada, pode transformar os demais num caos invisível, ou, na melhor das hipóteses, numa gincana organizacional diária. Em meio a um ambiente dinâmico e pontuado de incertezas, que premissas precisam ser satisfeitas para assegurar que o “planejar” traga o resultado esperado para a organização.
A primeira delas é que a estratégia de atendimento tenha sido escolhida em função dos tempos de ciclo da cadeia e da variabilidade de demanda dos diversos Stock Keeping Units (SKU’s) oferecidos ao mercado. Uma empresa como a Dell, ou mesmo uma tele-entrega de pizza, possuem tempos de ciclos longos de suprimento se comparados com o tempo de resposta esperado para o atendimento do pedido. Um cliente não esperaria dois meses para receber o seu computador e nem 3 horas para receber a sua pizza. Mas esses são os tempos necessários para que um componente viaje da Ásia para o Brasil por via marítima e para que os insumos da pizza se transformem em massa e molho.
Uma possibilidade para compatibilizar longos tempos de ciclo com baixos tempos de resposta para uma grande variedade de opções é a escolha da estratégia de atendimento chamada “Montagem Contra Pedido” (Assembly-To-Order - ATO). Nela, a Cadeia de Suprimentos é acionada com base em previsões, mas os processos de produção e de entrega são acionados apenas a partir de Pedidos Firmes de Venda. Se a estratégia adotada for a “Produção Contra Pedido” (Make-To-Order - MTO), o tempo de atendimento dos clientes seria demasiadamente longo, pois a Cadeia e o processo produtivo aguardariam o pedido do cliente para começarem a ser acionados. Caso a estratégia adotada fosse “Fazer para Estoque” (Make-To-Stock - MTS), todo o processo seria acionado antes do cliente solicitar o pedido, com base em previsões de demanda e, neste caso, os riscos seriam estoques elevados e um baixo nível de serviço ao cliente.
A segunda premissa é se assegurar que a concepção do produto e dos processos físicos (fabris e logísticos) estejam alinhados com a estratégia de atendimento adotada. Novamente, se uma empresa adota a estratégia de ATO, a estrutura do produto deve facilitar o planejamento dos insumos e dos conjuntos como módulos ou plataformas até o momento em que o pedido do cliente especificará a combinação e diferenciação destes módulos. Isso também pode implicar, por exemplo, que o processo de manufatura e logística sejam concebidos de modo que a diferenciação só ocorra nas etapas finais de produção ou entrega. Tal concepção denomina-se “postergação”. Um outro bom exemplo deste conceito são as lojas de tintas, que só adicionam o pigmento após a escolha do cliente.
Se a empresa projeta produtos e processos que já partem de diferenciações nas fases iniciais do processo de produção, a eficácia da estratégia de atendimento e do planejamento ficarão seriamente comprometidos.
A terceira premissa refere-se ao correto uso das ferramentas de planejamento. O macro-processo “planejar” é uma das espinhas dorsais de qualquer “Sistema de Gestão Empresarial” (Enterprise Resources Planning - ERP). Apesar dos módulos de planejamento disponíveis nos ERP’s, tais como Gerenciamento de Demanda (Sales and Operations Planning - S&OP), Planejamento de Distribuição (DRP), Planejamento de Produção e Capacidade (MPS e CRP) e Planejamento de Materiais (MRP) serem altamente padronizados sob o ponto de vista de conceitos e terem mais de duas décadas, poucas organizações podem se dar ao luxo de dizer que dominam e utilizam todo o seu potencial analítico e transacional. O que poderia se dizer então dos chamados módulos “avançados” de planejamento, que realizam tarefas ainda mais especializadas, tais como previsões estatísticas, roterização de veículos e seqüenciamento fino de produção.
Modelar e adaptar todos esses módulos para representar de forma razoável os processos e produtos de uma organização requer esforços e uma vasta gama de conhecimentos, tanto dos profissionais de Gestão de Cadeia de Suprimentos como dos profissionais de Tecnologia da Informação (TI). Mas, justamente pelos grandes esforços e conhecimentos demandados, freqüentemente as empresas optam por não implementar todas as funções de planejamento dos seus ERP’s. Como resultado, o processo de planejamento acaba ocorrendo de forma fragmentada, intercalando sofisticados módulos do ERP com planilhas eletrônicas manuais.
O que poucos enxergam é que, normalmente, os amortecedores para essa falta de integração são parametrizações conservadoras (lead-times, lotes, estoques de segurança) que elevam o nível de inventário, mas que não garantem robustez e um bom nível de serviço ao cliente. É oportuno também ressaltar a importância da parametrização e da modelagem dos processos nos sistemas de planejamento. Ter uma ferramenta de planejamento sofisticada para previsão de demanda, para planejamento de produção ou de suprimentos e não saber calibrá-la é com ter uma Ferrari e só saber andar com a primeira marcha.
Por exemplo, a combinação entre estoques de segurança temporal, parâmetros de agrupamento em lotes podem provocar na Cadeia o chamado “efeito chicote”. Estoques de segurança absolutos contribuem pouco para este efeito na Cadeia, mas podem gerar obsolescência, excessos ou rupturas na mesma. Lotes mínimos e múltiplos geram o chamado “estoque cíclico” e devem estar de acordo com a estratégia de transporte e de embalagem adotadas. Parâmetros como estoques mínimos e máximos devem ser coerentes com a freqüência de entregas e com as áreas físicas de armazenagem e abastecimento.
Saber parametrizar e usar bem uma ferramenta de planejamento é tão ou mais impactante do que a ferramenta em si que foi adquirida. É importante também lembrar que a parametrização é um processo vivo, dinâmico e deve continuamente ser revisado e ajustado às condições de demanda e à estratégia de suprimentos vigente. A parametrização de um item na fase de introdução de um produto deve privilegiar resiliência frente a variações de demanda, sendo que, no final do ciclo de vida do produto, ela deve ser ajustada para mitigar riscos de obsolescência de insumos.
A quarta e última premissa para um bom resultado do processo de planejamento diz respeito à acuracidade e à integridade dos dados transacionais. Elas devem sempre transitar de forma automática (via EDI e interfaces automáticas, por exemplo) e com regularidade e freqüência adequadas. Permitir processos logísticos com muitas entradas manuais significa torná-lo frágil, lento e vulnerável. Este será o tema da terceira parte deste artigo.
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